墙上的挂钟已经指向了五点半，泰康人寿保险公司信息化的技术员刘刚今天下班后要参加一个补习班，当他看到桌上的日志时习惯的犹豫了那么几秒，上面记载着明天要制作业务报告，IT部门需要在上午9点前提交截至今天的业务数据报表。但是几秒种的停顿后，刘刚收拾好公文包奔赴补习班了。因为他知道，即使明天做这些表也来得及。
第二天就要提交业务数据报表，先一天还能按时下班，这在几年前几乎不敢想象。自从公司开始实施信息整合以来，过去这种因提交报表而通宵加班的日子便一去不复返。“哪怕是到了最后一刻，我们也有充裕的时间去做这件事情，因为我们的数据随用随取，无论它位于公司的哪个角落。”王道南自信的对记者说到。
王道南加盟泰康人寿以来，一直是最高决策层成员之一，直接向董事长汇报，参与公司的战略决策制定。他认为 ，CIO不仅是技术官，而是能够参与决策、具有长远眼光的复合型领导，而IT更是制度的推行者和把关者。王道南2002年就曾入选中国优秀CIO，2003年当中，泰康在信息化的道路上又有了新的变化。在做了数据大集中之后，目前泰康将重点落在公共信息平台的建立上，平台将会为公司内部员工、投保客户、业务人员、渠道商提供更深更细致的24小时全天候差异化服务。泰康人寿的业务员现在可以利用网络完成对投保客户的个性化方案建议，曾有业务人员通过信息化工具为泰康一举赢得24万元的保单，从另一侧面证实了信息化对泰康产生的直接效用。
博弈之痛
作为一个数据密集型企业，王道南透露，泰康人寿的信息化建设始于1996年公司在北京成立之初，当时公司IT部门规模小，缺乏经验，在还没有完全把握需求的时候，迫于业务发展的需要，当年就上了一套核心的业务系统。这个系统能够满足保险业务的基本需求，但核心管控流程比较模糊，与其他系统的连接也不顺畅。王道南简单的描述了泰康IT建设的初创阶段。
此后几年，公司进入快速发展阶段，投保业务持续增长，新的需求不断出现，原有的系统由于不能满足新需求，需求不停地完善，增加新的功能模块。正如大多数企业信息化建设一样，最初很难为IT的发展做出一个准确的全局的规划，这样，信息化的建设只能紧跟公司的业务步伐而不断地循序渐进的发展。2000年后，泰康又上线新的寿险系统，而各个分公司也先后上线了寿险，银行险，财务等系统。泰康的IT规划犹如滚雪球，越滚越大。
到了2003年，泰康已经发展成为拥有约8000名员工和超过350万个客户，通过遍布全国的120家分支机构和超过15万人的独立保险代理网络，向客户销售人寿，养老和健康保险的大公司。随着中国加入WTO，中国的保险业面临国外保险公司的激烈竞争。作为一个数据密集型企业，泰康对IT的依赖程度也日益加深。此时，先前按部门，业务需求分布式建设IT的弊端便暴露出来，公司内部形成了若干个信息孤岛，严重影响部门间的信息共享。提交业务报表为例，人员需要挨个系统，挨个分公司地去人工整合数据，往往结果还是当拿到数据时，市场情势已经时过境迁。
“缺少准确业务数据的支持，公司的每一步决策都如同博弈，你永远为如何出现一张牌而苦恼不堪！”王道南以一个比喻来描述那时泰康所遭受的信息孤岛之痛。
整合于悄然间
随着业务的推进，信息孤岛的危害日渐明显，王道南说：“当时为了在竞争激烈的寿险市场继续保持公司业务的增长，我们需要找到一种途径，把所有的数据组织起来，使我们对客户和相关服务有一个清新的认识。”但在决定整合之初，泰康还是颇为踌躇。毕竟，任何企业对整合都会心存戒心，这其中的不确定因素太多了：整合师傅意味着对先前IT投资的舍弃？整合是否需要兴师动众地大迁移？整合期间公司业务将会受到怎样的影响？
王道南决定带领泰康尝试。2003年7月，泰康正式采用了IBM的DB2 Information Integator信息整合软件实施整合策略，开始了整合信息资产的摸索之路。从数据管理，内容管理，客户信息集成等方面入手，实施数据资源管理与联合，资源存储，数据资源分析与提炼，泰康最终实现了通过一次性查询，就能访问并集成专有的核心型的数据源（包括结构化和非结构化的数据），如同他们存储在同一地点。
所谓信息整合，不是将各种分布，异构的数据资源聚集在一起，而是通过对数据资源的提炼与分析，将数据转换成可以利用的信息，知识，才能体现信息整合真正的价值。
由于根据自身业务的特点而选择了合适的软件，公司没有进行大动干戈的设备，数据大迁移，便很容易地整合了存储在Db2，Sql Server，Oracle等异构数据库中的数据，以及各种开发工具与业务逻辑；整合期间，一切业务井然有序，公司内部员工在感受不断提升的信息服务质量时，几乎没有意识到在地底端的数据层正在发生变化；起初关于整合的各种预算，现在看起来完全是多余的；原以为是一场伤筋动骨的变革，在悄然间进行着。
整合带来变革
不同数据库系统中的数据被整合到一套中心系统中，使公司的信息化用户对公司和客户形管数据的访问有了一种集中化的简便方式。提到整合的效果，王道南表示：首先，信息利用朝便捷化，低成本化方向发展。“数据整合之后，我们感觉数据好像全部都在一个数据库中。我们的员工也能因此得以轻松地从公司的众多不同部门随时调用业务关键信息。 这使我们能够很快地适应业务环境的飞速变化而快速地去对应，同时还能降低总体IT成本。”王道南首先提到。
其次，整合的信息环境促进了人们之间的协同。“我们还增强了各部门员工的团队工作能力，即便他们是在不同的部门，因为现在他们可以实时地查看和共享客户信息，”王道南说，“如今，我们能够更好地为客户服务，因为他们能够得到有关客户行为和喜好的全方位信息。”
此外，提高了公司整体工作效率。王道南以例证明：“现在一个人就能轻松地汇总出最新的，整合的商务智能报告，不再需要十多个人去做同样的工作。有了及时的信息，我们的战略决策制定和业务分析能力大大提高。”
不仅如此，整合让IT部门更轻松，所提供的服务类型也更丰富。王道南感触颇深：“在整合的基础上，我们建立了一套新应用系统，能每天都向泰康最高管理层的手机发送业务销售额信息。这种新的每日业务简报使公司高层能每天都能了解到公司销售额，因此，我们这种做法获得了公司高层管理者的一致赞赏。如果没有数据整合的基础，每日简报是绝对不可能实现的事情。”
对于泰康来说，整合的环境似乎掠走了慌乱，留下了从容，为业务开展者争取了足够的时间，有时哪怕是须臾间，他们也能从业务数据中捕获到用户的需求变化，从而能够及时地采取有针对性地应对策略。
对于现阶段泰康的整合，王道南还认为：“整合是一项系统性的工程，必须全局规划。泰康目前只是实现了不同系统的个别集中，如个人险，团体险，银行保险这些系统本身已经完成了集中，但目前这些系统还没有完全的整合一起，这仍是影响系统效率的瓶颈，下一步的目标是将这些业务系统全部整合。”
整合现已成为企业迫切要解决的问题，这不仅仅包括信息资源的整合，还有业务流程，乃至人员的整合。只要先前的信息鸿沟问题不解决，这一切都将成为泡影。“如今，给予整合的信息资源平台，公司的视野变得开阔，流程整合与人员整合也将指日可待。”王道南对整合充满希望。